Кризисные истории: от расцвета до заката

История ничему не учит, но наказывает за невыученные уроки. В подборке статей - о том, как разные компании переживали кризисы. Как выжил Ericsson и Panasonic, ошибки, которые вовремя исправил Samsung и почему погиб "динозавр" Daewoo.

Как выжил Ericsson

В 2000 году шведской компании Telefon AB LM Ericsson нездоровилось. Сгорел завод Phillips, поставляющий чипы для сотовых телефонов Ericsson. Перебои с поставками повлекли за собой $ 2 млрд убытков и снижение рыночной доли.

Разрабатываемый Ericsson в 1990-х новый стандарт сотовой связи 3G, на который в компании делали основные ставки, был почти похоронен жадностью правительств европейских стран, требовавших за лицензии невероятные деньги. К примеру, лицензия в Великобритании стоила компании Vodafone $ 6 млрд. Внедрение 3G откладывалось на неопределенный срок.

Новый руководитель Telefon AB LM Ericsson Курт Хеллстром предложил антикризисную программу и сам же ее реализовал.

Компания избавилась от непрофильных активов: продали производство полупроводников и энергетического оборудования. Производство сотовых телефонов, бывшее убыточным, сначала вывели на аутсорсинг, затем создали совместное с Sony предприятие (теперь его знают как SonyEricsson). Этот союз заметно улучшил конкурентные преимущества продукции Ericsson.

фото

В мире | 17 декабря 2008 года, 12:17

Выведя часть функций на аутсорсинг и реформировав корпоративное управление (сократили часть региональных филиалов и сконцентрировались на работе с ключевыми клиентами), Хеллстром занялся персоналом. Всего было уволено около 40% сотрудников.

Сменивший Хеллстрома Карл-Хенрик Сванберг продолжил оптимизацию бизнеса. Он убрал дублирующие подразделения и снизил операционные издержки в 2 раза.

Тем временем работа по развитию нового стандарта 3G не прекращалась, и наконец пришло его время.

В 2003 году сети нового поколения были запущены в Германии и Италии. Новую волну развития сотового рынка компания Ericsson встретила во всеоружии, предлагая не только оборудование, но и полный пакет услуг по внедрению, включая проектировку и бизнес-консультирование. В итоге - 40% контрактов по сетям 3G в Европе.

Следующий год для Ericsson уже был прибыльным. В 3G-будущее компания вошла обновленной, доказав, что кризис не повод для паники, а лишь стимул стать лучше.

Плюсы кризиса: 40% контрактов по сетям 3G в Европе получила компания Ericsson как итог антикризисной программы, предложенной и реализованной в начале 2000-х гг. руководителем Telefon AB LM Ericsson Куртом Хеллстромом.

Panasonic: ни один работник не пострадал

В конце 1920-х годов бренда Panasonic, конечно, еще не существовало. Но была фабрика по выпуску электроламп и электрических фонариков Matsushita, возглавляемая Коносукэ Мацуситой - человеком эксцентричным с точки зрения бизнеса, но изобретательным и энергичным.

Стратегия Matsushita в то время была незатейлива: делать все на треть дешевле и на треть лучше. В активе компании были удачные лампы, велосипедные и домашние фонари, первый в Японии электрический утюг.

И тут начался японский экономический кризис 1927 года. В стране был объявлен режим жесткой экономии. Продажи компании падают наполовину. Через 2 года до Японии докатывается и Великая американская депрессия. Склады забиты товаром, который не продается, компания терпит убытки.

Выход видится только один - уволить сотрудников, которых ждет нищета, а возможно - голодная смерть. И тут Коносукэ Мацусита делает то, что в конечном счете выводит компанию из затяжного пике. Он выступает перед работниками с речью: "Мы никого не уволим! Бизнес - не главное! Мы с вами - единое целое! И нам вместе надо прилагать усилия!"

Наверное, для нынешних прагматиков это выглядит наивно, но Мацусита свято верил в свою ответственность перед обществом и своими работниками. Он сокращает производство на 50% без сокращения заработной платы сотрудникам, но отменяет выходные. Все свободное время работники должны сбывать продукцию своими силами.

Тем самым было проведено перераспределение ресурсов.

То, что мешало компании, стало ее спасать. Вскоре излишки на складах иссякли, компания стала возвращаться к нормальному ритму жизни, в то время как конкуренты, пошедшие по пути сокращения, начали закрываться совсем. Matsushita же выводит на рынок новый продукт - электронагреватель.

В 1931 году, в самый разгар депрессии, начинает выпуск радиоприемников. Ответственность перед обществом никогда не была пустым звуком для Коносукэ Мацуситы. В депрессивный 1932 год компания, владеющая уже восьмью заводами, выкупает патент на создание радиоаппаратуры и бесплатно (!) его 1931 год, первый радиоприемник1931 год, первый радиоприемник предоставляет всем остальным японским производителям в качестве вклада в развитие электронной промышленности Японии.

Кстати: первое сокращение сотрудников за всю историю Matsushita произошло только в 2000 году. Тогда уволили 13 тыс. из 290 тыс. служащих.

Ошибки, которые исправил Samsung

Корпорация Samsung в 1990-х годах представляла из себя семейную компанию, работавшую так, как было заведено в Азии - пожизненный наем сотрудников, огромные привилегии руководству, безумные кредиты, субсидии убыточных направлений за счет прибыльных, главным достижением считался объем производства и экспортных поставок и т.д.

Рано или поздно за ошибки приходится платить. И в конце 1990-х это время пришло.

Сначала в результате перенасыщения рынков упала цена на микросхемы памяти - основной продукт компании, дававший более 50% выручки и 90% прибыли. Затем на весь тихоокеанский регион обрушился очередной экономический кризис, а затем и кризис в высокотехнологичной отрасли.

Убытки стали слишком ощутимы. Нужны были перемены. Владелец компании Ли Кун Хи передает в 1998 году бразды правления исполнительным менеджерам, в частности Юну Джонгу Йонгу, который и явился основным инициатором изменений. Началась реорганизация.

С целью снижения издержек Юн отказался от пожизненного трудоустройства, сократив персонал на 30%. На 50% были сокращены затраты на руководство, в том числе на 10% снижена заработная плата топ-менеджерам. В результате избавления от непрофильных активов были проданы или выведены более 50 предприятий, не дававших прибыли, прекращен выпуск около 70 групп изделий. Но самое главное - акцент в отчетности был смещен с объема продаж на рентабельность.

Склады Samsung были под завязку забиты готовой продукцией. Идея перестроения этой сферы была невероятной на тот день - переход на работу под заказ. Это потребовало серьезной реорганизации производства, отделов продаж и маркетинга. Но переход к новой схеме работы позволил компании сэкономить $3 млрд только на затратах на хранение и дебиторской задолженности.

Далее были поставлены более весомые цели: сократить отставание в технологических разработках от США и Японии и сделать Samsung не производителем дешевой продукции, как в то время воспринимались корейские компании, а компанией мирового уровня с более высоким уровнем цен. Диверсификации было подвергнуто основное производство интегральных микросхем. Компания сделала ставку на инновационные технологии, изделия более высокого класса и стоимости. Мнение о компании на потребительском рынке стало меняться.

К 2000 году все 15 основных подразделений компании, несущих убытки, стали давать прибыль.

Как Apple вышел из кризиса

И 1980-е, и 1990-е годы для Apple Computer inc были весьма неоднозначны. С одной стороны, компания успела снискать себе популярность как производитель компьютеров для дизайна, верстки, аудио- и видеообработки.

С другой - за короткими взлетами следовали длинные падения: компания теряла прибыли и стоимость, а все успехи, как казалось, лишь вели в пропасть. Нельзя сказать, что руководство не реагировало на ситуацию: применяли масштабные увольнения и прочие реорганизационные процедуры для сокращения издержек. Но вместе с издержками падали и объемы продаж, и курс акций.

К середине 1990-х мало кто верил, что Apple выживет как автономная компания. Спор шел только о том, кто именно ее купит. Но переговоры с Sun, Phillips, IBM результата не принесли.

В феврале 1996 года пост исполнительного директора занял Джил Амелио, "спасатель тонущих компаний" из мира хай-тек. Он понимал, что стандартные схемы вывода из кризиса здесь не помогут. На долгий путь реструктуризации, оптимизации схем и отчетности у компании просто не было времени. К тому же за время реформ (а это не менее 3 лет) рынок мог так далеко уйти вперед, что компания, победив старые проблемы, столкнулась бы с новыми.

Потому стратегия выхода из кризиса была ориентирована не на устранение текущих недостатков, а на работу в расчете на будущее. Компанией были созданы альянсы с целым рядом производителей "железа" и разработчиков программного обеспечения (ПО).

Для работы по новой операционной системе компания купила NeXT, разработчика ПО, которым владел Стив Джобс, основатель Apple.

Джобс вскоре "съел" Амелио. Но стратегия компании не изменилась. Сначала на рынок вышел PowerMac G3, превосходивший своих конкурентов, затем IMac (разработка была начата еще Амелио). К 1998 году у Как Apple вышел из кризисаКак Apple вышел из кризисаApple было более 60 новых программных продуктов. В том же году на выставке MacWorld Expo Стив Джобс, выступая перед публикой, наконец сказал: "Мы снова получаем прибыль".

Так началось возвращение Apple. Потом уже будет и IBook, и Ipod, и IPhone. Но в основе лежала и по-прежнему лежит стратегия, созданная еще в конце 1990-х, - новые устройства, новые возможности, свой уникальный стиль.

Смерть динозавра Daewoo

В истории Daewoo 90-х годов много политики, чтобы делать выводы о бизнесе. Но она лишний раз доказывает: для успеха на рынке нужно быть адекватным реальности, какова бы она ни была.

фото

Кризис - всегда следствие дезадаптации, несоответствия политики компании реальному положению дел в обществе и на рынке. И даже если компания очень сильна, но не подчиняется велениям времени, она не жилец. Гибель "Вселенной" Наверное, в России и не найдется компаний, которые можно было бы сопоставить по масштабу и размаху с Daewoo - "Великой вселенной".

Выросшая из ткацкой фирмы, к 1997 году компания насчитывала 320 тыс. сотрудников в 110 странах мира. Основатель и владелец Ким Ву Чун не был наследным принцем, получившим империю от родителей. Это был настоящий гений бизнеса, способный делать невозможное. Некоторые производственные мощности он получил от государства бесплатно - они были хронически убыточными, притом без шансов на оздоровление.

Ким Ву Чун жил на заводах и за год делал их прибыльными. За 30 лет компания Daewoo стала второй по величине в Корее. И через год - погибла. Здесь нужно сделать некоторое пояснение: вся экономика Кореи до прихода к власти западно ориентированных деятелей была хоть и рыночной, но по сути социалистической. Практиковался пожизненный наем работников, при миллиардных доходах прибыль показывалась незначительная - сотые доли процента.

В отличие от отечественных "эффективных менеджеров" управленцы Daewoo расходовали средства на социальные программы, на поддержание уровня занятости в стране и на экспансию Кореи в другие страны. Правительство, банки и промышленность работали в одной связке, не ограничивая себя принятыми на Западе стандартами. В итоге нормальным считалось соотношение долгов к активам 500-800%. Для успешной интеграции это было недопустимо. МВФ предъявил следующие требования: снизить процент долга до 200% от суммы активов, прекратить господдержку и перекрестное кредитование.

Система начала рассыпаться. Успешная компания Daewoo, продолжающая наращивать обороты и прибыль (!), по нововведенным стандартам западной отчетности стала банкротом. Как, впрочем, и многие другие конгломераты. Samsung, LG, Hyunday и другие системообразующие компании через продажу активов, оптимизацию процессов и ряд непопулярных мер выходят из кризиса.

Ким Ву Чун встает в оппозицию и отказывается разрушать свою империю. Кроме того, продажа активов оказалась затруднительной в силу того, что многие предприятия не только находились за пределами Кореи, но и были созданы совместно с правительствами других стран. Отчаявшись получить помощь у Кризисные истории: смерть динозавра DaewooКризисные истории: смерть динозавра Daewooправительства, Ким Ву Чун эмитирует выпуск ценных бумаг на $13,5 млрд. Но правительство запрещает операции с ними. В качестве последнего, можно сказать символического акта гарантии перед кредиторами Ким Ву Чун закладывает все свое имущество на сумму более $1 млрд. Но поздно - кредитный рейтинг Daewoo падает до "мусорной" отметки, и в 2000 года промышленный гигант признается банкротом.

Началась пляска на костях. Daewoo motors, самый аппетитный кусок компании, приобрел его главный конкурент GM за смешную сумму в $250 млн (в то время как другие давали $4 млрд). Ким Ву Чун уехал из страны. Правительство объявило его в розыск, хотя глава компании, в принципе, и не скрывался. В 2005 году он вернулся в страну, был арестован и недавно освобожден по амнистии. От гиганта остались отдельные компании, не представляющие уже ни опасности, ни особого интереса для конкурентов.

Кстати: $50 млрд - в такую сумму оценивался доход 12 головных компаний конгломерата Daewoo за год до его банкротства в 2000 году.

фото

по материалам Делового Петербурга

Фото - intelligens.nnm.ru, moblo.info

Комментарии